Betreff: Kooperation. Dringend.

Lilian Hipolyte (Leiterin des Ausstellungs- und Residenzorts Nafasi Art Space) und Emma Beverley (Leiterin des Residenzprogramms HIAP – Helsinki International Artist Programme) sind Stipendiatinnen von Shaping Crossroads – einem Peer-to-Peer Austauschprogramm zur interkontinentalen Mobilität und kulturellen Zusammenarbeit zwischen Afrika und Europa.

BETREFF: Kooperation. DRINGEND.

Sehr geehrte*r Direktor*in von -INSTITUTION EINFÜGEN-,

mein Name ist -NAME- und ich bin Programmmanagerin bei -ORGANISATION- in -STADT-. Bei unserer Recherche nach Organisationen mit umfassender Erfahrung im Bereich internationaler Residenzen sind wir auf -INSTITUTION- gestoßen.

Wir bereiten derzeit einen Antrag für das -EU-FÖRDERPROGRAMM EINFÜGEN- vor, dessen Einreichungsfrist in knapp zwei Wochen abläuft.

Eine der Anforderungen der Ausschreibung ist, dass die Partnerschaft eine Organisation aus -REGION EINFÜGEN- umfasst, und wir haben bisher noch keinen geeigneten Partner gefunden. Wir haben uns gefragt, ob Sie vielleicht Interesse daran hätten, sich uns anzuschließen.

Der Antrag ist bereits gut ausgearbeitet. Wir glauben, dass Ihre Einrichtung durch die Ausrichtung von Residenzen, die Teilnahme an Besprechungen und die Übernahme der Budgetverantwortung einen Beitrag leisten könnte.

Falls Sie dies in Betracht ziehen könnten, könnten wir dann vielleicht noch diese Woche ein Treffen vereinbaren?

Mit freundlichen Grüßen,

-NAME-

Viele von uns, die im Bereich der internationalen Künstlermobilität tätig sind, kennen diese E-Mail schon, bevor wir sie überhaupt geöffnet haben.

Eine Frist rückt näher. Im Konsortium gibt es eine Lücke. Jemand hat erkannt, dass noch ein Partner aus dem „richtigen“ Land fehlt. Es findet eine hektische Suche statt. Und plötzlich möchte eine Organisation, die ihr noch nie getroffen habt, eine dreijährige Zusammenarbeit mit euch eingehen.

„Könntet ihr vielleicht das Budget verwalten?“

Eine merkwürdige Art eine Beziehung zu beginnen.

Als Gastgeber*innen von Künstler*innenresidenzen verbringen wir viel Zeit damit, über Gastfreundschaft nachzudenken. Wir heißen Menschen in neuen Städten und Ländern willkommen. Wir holen Künstler*innen an Fährterminals und Flughäfen ab, erklären ihnen das öffentliche Nahverkehrssystem, suchen verlorene Schlüssel, beschaffen schwer zu findende Materialien, stellen Kontakte her, essen gemeinsam und versuchen, ihnen die Orientierung an unbekannten Orten zu erleichtern.

Doch wenn es um Beziehungen zwischen unseren Organisationen geht, fangen wir oft ganz anders an.

Wir beginnen mit Auswahlkriterien.

Welche Länder sind vertreten? Wer kann die Leitung übernehmen? Wer kann die Gelder verwalten? Welche Organisation erfüllt welche Anforderungen? Wer kann Work Package 4 umsetzen?

Erst viel später stellen wir fest, ob wir tatsächlich gerne zusammenarbeiten.

Das ist nicht wirklich die Schuld der Person, die die E-Mail verschickt. Die meisten von uns waren wahrscheinlich schon einmal in dieser Rolle. Wir wenden die Systeme an, in denen wir arbeiten.

Aber als Gastgeber*innen von Künstler*innenresidenzen hat uns das dazu gebracht, darüber nachzudenken, wie internationale Zusammenarbeit aussehen könnte, wenn wir sie mit derselben Sorgfalt angehen würden, die wir bei der Betreuung eines Künstlers/einer Künstlerin an den Tag legen.

Wenn Gastfreundschaft zur Logistik wird

Organisationen, die Aufenthaltsprogramme anbieten, sind äußerst gut in der Logistik. Das müssen wir auch sein.

Es gibt Verträge, Budgets, Visa, Auswahlkriterien, Berichtsrahmen, Reisebuchungen, Unterbringungsvereinbarungen und Zeitpläne. Hinter fast jedem wunderschön beschriebenen internationalen Austausch steht jemand mit einer Tabellenkalkulation, der still und leise versucht herauszufinden, warum die Zugfahrkarte so viel mehr kostet als erwartet.

Institutionelle Partnerschaften sind da nicht viel anders.

Bevor wir die Ziele oder den Kontext einer anderen Organisation verstehen, müssen wir oft zunächst feststellen, ob sie in der Lage ist, ein Budget zu verwalten, EU-Mittel zu verwalten, die vereinbarten Ergebnisse zu liefern und die Berichtspflichten zu erfüllen.

Das sind keine unzumutbaren Anforderungen. Gerade wenn öffentliche Gelder im Spiel sind, ist Rechenschaftspflicht wichtig. Aber es ist aufschlussreich, dass administrative Zuverlässigkeit so oft vor fast allem anderen festgestellt wird.

Sara Ahmed hat darüber geschrieben, wie Institutionen die Begegnungen gestalten, die in ihnen stattfinden. Manche Arbeitsweisen fügen sich problemlos in institutionelle Strukturen ein; andere müssen erst übersetzt und angepasst werden, bevor sie anerkannt werden.

Das zeigt sich deutlich in internationalen Partnerschaften.

Ein Förderprogramm mag eine Partnerschaft zwischen europäischen und afrikanischen Organisationen als wechselseitig beschreiben, während das Programm bereits weitgehend festgelegt hat, wie diese Wechselseitigkeit funktionieren soll. Die Berichtssprache, die Finanzregeln und der Zeitplan stehen fest. Sogar die Definition eines erfolgreichen Ergebnisses ist bereits festgelegt.

Ein Partner bringt daher mehr als nur seine Ideen mit an den Verhandlungstisch. Er bringt auch das Regelwerk mit.

An dieser Stelle kann der Begriff „Kapazitätsaufbau“ unangenehm werden. Er kann stillschweigend davon ausgehen, dass Kapazitäten in eine bestimmte Richtung entwickelt werden müssen: hin zu einem bestimmten Verwaltungssystem, einem bestimmten institutionellen Modell oder einem bestimmten Verständnis von beruflicher Praxis.

Manchmal ist das, was wir als Mangel an Kapazitäten bezeichnen, in Wirklichkeit ein Mangel an Bereitschaft unsererseits, eine andere Art der Organisation anzuerkennen.

Unsere ersten Gespräche könnten an anderer Stelle ansetzen.

Bevor wir klären, ob ein Partner das Budget verwalten kann, könnten wir festlegen, was wir gemeinsam aufbauen wollen. Bevor wir uns auf Ergebnisse einigen, könnten wir die Belastungen und Hindernisse verstehen, mit denen jede Organisation zu kämpfen hat. Berichtsstandards könnten erst nach einem Gespräch darüber folgen, wie sinnvolle Veränderungen in jedem Kontext tatsächlich aussehen würden.

Die Budgets und Verträge werden trotzdem kommen müssen. Leider hat noch niemand eine Form radikaler Gastfreundschaft entdeckt, die einen von einem EU-Finanzbericht befreit.

Aber vielleicht müssen sie nicht der Ausgangspunkt der Beziehung sein.

Zuerst die Menschen versorgen

Als die Shaping Crossroads Stipendiat*innen zum Nafasi Art Space in Dar es Salaam kamen, wurden wir bewirtet.

Nicht, weil das Mittagessen als Ergebnis 2.3 aufgeführt war.

Sondern weil Menschen angekommen waren und es naheliegend ist, sie zu bewirten.

Es gab gemeinsame Mahlzeiten. Manchmal rückte das gesamte Nafasi-Team Stühle heran. Manchmal verlagerte sich das Essen in informelle Bereiche, die nie offiziell für „Networking“ vorgesehen waren. Das Essen war hausgemacht, reichlich und wurde geteilt.

Niemand aß allein.

Das klingt nach einer Kleinigkeit, aber Kleinigkeiten sagen viel darüber aus, wie eine Organisation Gastfreundschaft versteht.

Ukhona Ntsali Mlandu beschreibt afrikanische Gastfreundschaft als etwas mit einer besonderen Qualität: die Anwesenheit von jemandem als Ehre und nicht als Belastung zu begrüßen. In dieser Vorstellung liegt Großzügigkeit, aber auch Anerkennung. Jemand hat sich entschieden, in deinen Raum zu kommen, und seine/ihre Anwesenheit verändert ihn.

Der Philosoph Emmanuel Levinas schrieb über ethische Verantwortung als etwas, das vor Verträgen und Gegenseitigkeit kommt: Wir erkennen einen anderen Menschen an, bevor wir die Bedingungen des Austauschs festlegen.

Ein gemeinsames Essen macht diese Idee auf bemerkenswerte Weise greifbar.

Es sagt: Hier ist Platz für dich, noch bevor wir festgelegt haben, was du leisten wirst. An diesem Tisch ist Platz für dich, nicht nur im Programm.

Wir meinen das nicht als simplen Vergleich zwischen „afrikanischer Gastfreundschaft“ und „europäischer Gastfreundschaft“. Wir wollen auch nicht behaupten, dass jedes internationale Kooperationsprojekt durch bessere Snacks gerettet werden kann.

(Obwohl bessere Snacks selten schaden.)

Was uns interessiert, ist, was Essen vermittelt.

Wenn die Ressourcen begrenzt sind, ist die Entscheidung, jemanden zu bewirten, eine Entscheidung darüber, was wichtig ist. Sie signalisiert, dass Nahrung – im wörtlichen wie im zwischenmenschlichen Sinne – Teil der Arbeit ist.

Es passiert auch etwas, wenn Menschen lange genug aufhören, ihre institutionellen Rollen zu spielen, um sich gegenseitig Essen über den Tisch zu reichen.

Wir haben schon viele Networking-Veranstaltungen miterlebt, die darauf abzielten, Menschen miteinander in Kontakt zu bringen. Oft ist das Gespräch beim anschließenden Abendessen viel erfolgreicher.

Der Raum ist nicht eben

Natürlich lassen sich strukturelle Ungleichheiten nicht dadurch beseitigen, dass wir freundlicher miteinander umgehen.

Wir können gemeinsam essen, gemeinsam lachen und uns aufrichtig mögen, während wir gleichzeitig an einer Partnerschaft beteiligt sind, in der eine Organisation den Großteil der finanziellen Mittel kontrolliert.

Organisationen gehen internationale Partnerschaften mit völlig unterschiedlichen Voraussetzungen hinsichtlich Infrastruktur, finanzieller Sicherheit und Mobilität ein.

Die eine verfügt vielleicht über uneingeschränkte Betriebsmittel, festangestellte Mitarbeiter, einen Buchhalter und genügend Liquidität, um sechs Monate auf eine Rückerstattung zu warten.

Eine andere arbeitet vielleicht von Projekt zu Projekt, wobei ein kleines Team gleichzeitig das künstlerische Programm gestaltet, Förderanträge verfasst, E-Mails beantwortet und die kaputte Toilette repariert.

Dann nehmen wir beide Organisationen in einen Antrag auf und bezeichnen sie als „gleichberechtigte Partner“.

Sie mögen in Bezug auf Ambitionen, Fachwissen und Engagement gleichberechtigte Partner sein. Aber sie sind nicht unbedingt gleich, was das Ausmaß des Risikos angeht, das sie tragen können.

Eine verspätete Zahlung kann für die eine Organisation ärgerlich sein, für die andere jedoch existenziell.

Eine Visumsverweigerung kann für den einen Partner bedeuten, ein Treffen neu zu organisieren, für den anderen hingegen, davon ausgeschlossen zu werden.

Die Auflage, Aktivitäten vorzufinanzieren, mag für die eine Institution kaum ins Gewicht fallen, für die andere hingegen die Teilnahme unmöglich machen.

Selbst die scheinbar neutrale Erwartung, dass alle für ein Treffen an denselben Ort reisen sollten, wirkt sich je nach Reisepass, Gehalt, Betreuungsaufgaben und Grenzen unterschiedlich aus.

Wenn wir es mit Gegenseitigkeit ernst meinen, müssen wir besser darin werden, diese Unterschiede anzuerkennen, anstatt höflich so zu tun, als gäbe es sie nicht.

Gleichheit bedeutet nicht immer, dass jeder denselben Beitrag leistet.

Manchmal bedeutet eine faire Partnerschaft, dass die Organisation mit größerer finanzieller Stabilität einen größeren Teil des finanziellen Risikos trägt. Manchmal bedeutet es, dass Treffen verlegt werden, anstatt dass Menschen reisen. Es kann auch bedeuten, anzuerkennen, dass Wissen, Beziehungen, Zugang zu Gemeinschaften und lokales Fachwissen Ressourcen sind, die genauso wichtig sind wie Geld.

Und manchmal bedeutet es einfach, einem Partner zu erlauben, seine Bedürfnisse zu formulieren, anstatt mit unserer eigenen Vorstellung davon anzukommen, wie „Unterstützung“ aussehen sollte.

Vertrauen ist äußerst ineffizient

Das Problem mit Vertrauen ist, dass es lange dauert, es aufzubauen.

Die europäische Förderinfrastruktur hingegen bevorzugt Schnelligkeit.

Eine Ausschreibung wird eröffnet. Eine Frist wird gesetzt. Konsortien bilden sich. Rollen werden verteilt. Budgets werden herumgereicht. Verpflichtungserklärungen werden unterzeichnet.

Drei Organisationen, die sich noch nie begegnet sind, versprechen plötzlich, die nächsten vier Jahre damit zu verbringen, „eine nachhaltige transnationale Zusammenarbeit aufzubauen“.

Manchmal kann das funktionieren.

Aber es gibt einen Unterschied zwischen einer Partnerschaft, die funktioniert, und einer, die Tiefe hat.

Richard Sennett schreibt in Together, dass Zusammenarbeit nicht nur von organisatorischen Systemen abhängt, sondern auch von sozialen Kompetenzen: Zuhören, gegenseitige Anerkennung und das Verstehen, wie eine andere Person arbeitet.

Jeder, der schon einmal in einer langfristigen Partnerschaft gearbeitet hat, weiß das.

Man lernt nach und nach, wer E-Mails sofort beantwortet und wer das absolut nicht tut.

Man lernt, wer eine Idee erst durchsprechen muss und wer sie lieber schriftlich festhalten möchte.

Man entdeckt, was jemand meint, wenn er sagt: „Ja, das sollte möglich sein.“

Man lernt, wann man nachhaken muss, wann man abwarten sollte, wann jemand unter Druck steht und wann es bei einer Meinungsverschiedenheit eigentlich um etwas anderes geht.

Nichts davon steht in der Partnerschaftsvereinbarung.

Aber oft ist es genau das, was die Partnerschaft funktionieren lässt.

Wir haben Kooperationen erlebt, die mit Besuchen begannen: Jemand kam zu uns, lernte das Team kennen, aß mit uns, sah sich die Arbeitsbedingungen an und verstand den Kontext, noch bevor ein Förderantrag auf dem Tisch lag.

Der Unterschied ist enorm.

Nicht, weil der Besuch zu einem messbaren Ergebnis geführt hat, sondern weil er ein gegenseitiges Verständnis geschaffen hat, das ein Antragsdokument nicht ersetzen kann.

Für uns ist dies zu einer der Green Flags für internationale Zusammenarbeit geworden: ein Partner, der dich kennenlernen möchte, bevor er gemeinsam mit dir einen Antrag stellen will.

Die Beziehung ist nicht etwas, das durch die Förderung ermöglicht wird.

Die Beziehung ist die Infrastruktur, die die Förderung erst sinnvoll macht.

Den Raum schaffen

Es gibt noch etwas, das Gastgeber*innen von Residenzen nur zu gut kennen: die Versuchung, zu viel zu bieten.

Jemand ist von weit her angereist. Der Besuch ist kurz. Wir möchten, dass die Gäste jeden kennenlernen und alles sehen.

Also stellen wir einen Zeitplan auf.

9:00 Uhr: Frühstücksmeeting.

10:00 Uhr: Besuch einer Organisation.

11:30 Uhr: Präsentation.

12:30 Uhr: Mittagessen/Networking.

13:15 Uhr: Besichtigung vor Ort.

14:30 Uhr: Rundtischgespräch.

16:00 Uhr: Nachbesprechung.

18:00 Uhr: Abendessen mit Stakeholdern.

Am dritten Tag träumen alle insgeheim davon, allein in einem Hotelzimmer zu sein.

Ein Zeitplan verrät Besucher*innen etwas darüber, wofür wir ihre Zeit für sinnvoll halten.

Jacques Derridas Schriften zur Gastfreundschaft unterscheiden zwischen einer Gastfreundschaft, die von Regeln und Erwartungen bestimmt wird, und einer radikaleren Offenheit gegenüber dem Gast – einer Begegnung, die sich nicht vollständig im Voraus planen lässt.

Das kennen wir aus eigener Erfahrung als Gastgeber*in. Einige der wichtigsten Gespräche finden in den Pausen statt.

Während unserer gemeinsamen Zeit in Deutschland, wo wir einen Workshop für die DECONFINING-Konferenz im Rahmen des Festivals THEATER DER WELT vorbereitet und moderiert haben, fanden die Momente, die unser Denken verändert haben, selten innerhalb des formellen Programms statt. Sie ereigneten sich beim Spaziergang durch die Stadt. Beim Warten auf Bus oder Bahn. Beim zu langen Verweilen beim Abendessen. Beim leichten Verirren.

Hier liegt etwas Nützliches in der Idee des Flaneurs: sich durch einen Ort zu bewegen, ohne dass jeder Moment einen vorab festgelegten Zweck haben muss. Umherwandern. Beobachten. Reden.

Im institutionellen Alltag kann sich das verdächtig unproduktiv anfühlen.

Doch oft findet genau dort die eigentliche Arbeit statt.

Wenn man in einem Programm Raum für Ruhe, Umherwandern und ungeplante Gespräche lässt, vermittelt das etwas Wichtiges. Es signalisiert den Besucher*innen, dass sie nicht nur dazu da sind, etwas für uns zu produzieren.

Der Mensch ist wichtiger als der Zeitplan.

Die Beziehung pflegen

Vielleicht sollte man internationale Zusammenarbeit weniger als den Aufbau eines Konsortiums betrachten, sondern vielmehr als das Pflegen einer Beziehung.

Das bedeutet nicht, Verträge, Budgets, Schutzmaßnahmen, Rechenschaftspflicht oder Governance aufzugeben. Gastfreundschaft ohne Struktur kann ihre eigenen Probleme schaffen, insbesondere wenn die Machtverhältnisse ungleich sind.

Stattdessen bedeutet es, bewusster darüber nachzudenken, welche Art von Beziehung diese Strukturen eigentlich unterstützen sollen.

Für uns als Gastgeber*innen von Residenzen sind einige der Antworten überraschend einfach.

Besucht euch gegenseitig, bevor ihr den Antrag schreibt, wenn möglich. Esst gemeinsam. Versteht den Druck, unter dem eine Organisation steht, und nicht nur, was sie leisten kann. Sprecht offen über Geld. Achtet darauf, wer das Risiko trägt. Lasst Lücken im Programm. Geht nicht davon aus, dass institutionelle Kapazitäten immer nur in eine Richtung weisen. Schafft Raum für Meinungsverschiedenheiten.

Und plant kein Treffen während der Mittagspause und bezeichnet die Sandwiches Gastfreundschaft.

Am wichtigsten ist: Verbringt Zeit miteinander, wenn keine Frist drängt.

Förderprogramme kommen und gehen. Prioritäten ändern sich. Ausschreibungen verschwinden. Politische Beziehungen verschieben sich. Projekte enden, und Abschlussberichte werden irgendwo hochgeladen, wo sie niemand jemals wieder freiwillig lesen wird.

Beziehungen können viel länger Bestand haben.

Als Residenzorganisationen wissen wir das bereits. Unsere Arbeit basiert auf der Idee, dass es zu unvorhersehbaren Ergebnissen führen kann, wenn man Menschen an einen Ort bringt, ihnen Zeit gibt, Ressourcen teilt und die Bedingungen für Begegnungen schafft.

Vielleicht müssen wir diese Logik einfach auf uns selbst übertragen.

Vertrauen braucht länger als ein Förderzyklus.

Fürsorge ist nicht der „weiche“ Teil der internationalen Zusammenarbeit, der erst zum Tragen kommt, nachdem die „ernsthafte“ Arbeit an Budgets und Governance abgeschlossen ist.

Fürsorge ist Teil der Infrastruktur

Und manchmal beginnt internationale Zusammenarbeit tatsächlich mit einer Tabellenkalkulation.

Wir würden jedoch empfehlen, mit einem selbstgekochten Mittagessen zu beginnen.

REFEREnzen